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Les emplois
logo Logistiques Magazine Par Marie-Noëlle Frison
INTERVIEW 08/09/2015

Damart remet ses pendules logistiques à l'heure numérique

Pour accompagner la croissance de ses ventes sur Internet et proposer des offres omnicanales, le VAdiste Damart revoit de fond en comble ses process logistiques. Interview de Pierre Rouxel, directeur des opérations de Damart.  

Logistiques Magazine : Internet et le e-commerce ont-ils changé les pratiques logistiques de Damart ?

Pierre Rouxel : Chez Damart, 80 % des commandes sont encore effectuées par des moyens classiques : via le bon de commandes papier (70 %) ou par téléphone (10 %). Internet représente seulement 20 % de l’ensemble des commandes. C’est peu par rapport aux vépécistes généralistes, comme La Redoute ou 3 Suisses, qui reçoivent 90 % de leurs commandes via le web. Toutefois, une part grandissante des seniors sont connectés, s’équipent d’ordinateurs ou de tablettes, si bien que le canal Internet gagne chez nous cinq points chaque année. On prévoit ainsi que la toile génère 40 à 50 % des commandes d’ici cinq ans.

Internet ne change rien aux process logistiques. Ce qui change, ce sont les exigences de la clientèle. La cyberacheteuse s’attend naturellement à des délais de livraison plus rapides que celle qui commande par téléphone ou par courrier postal. Notre stratégie n’est pas de faire la course aux délais et de livrer en 24 heures. Nous nous positionnons sur le modèle de la livraison en 48 heures et réfléchissons en parallèle à livrer à partir des stocks des magasins. Notre objectif pour 2016 est de proposer le click & collect dans les villes de plus de 100 000 habitants où nous sommes implantés. En 2017, nous devrions être capables de livrer les zones urbaines dans la journée, à partir d’un stock disponible en magasins. Nous cherchons à faciliter la vie de la cliente qui, demain, va naviguer naturellement entre le magasin et le site Internet.


L. M. : Pour accompagner cette mue vers l’omnicanal, Damart a investi 5 millions d’euros dans un chantier de modernisation de sa plateforme de Hem (Nord). Pouvez-vous détailler ce projet qui sera opérationnel en mars 2016 ?

P. R. : Nous avons enregistré en février 2012, lors d’une période de grand froid, des records d’activités. La même semaine, nous avons eu des pics à 40 000 commandes par jour et à 400 000 articles hebdomadaires livrés en magasins. Nous avons pris conscience que notre outil logistique avait atteint ses limites par rapport à l’exigence de service demandé et avons lancé une étude. Pour supporter notre évolution vers l’omnicanal et les évolutions des process de l’entrepôt, le préalable était la montée en puissance de notre outil informatique (en l’occurrence Reflex de Hardis, que nous utilisons depuis 10 ans). Les deux tiers de l’investissement portent sur le déploiement d’un système de trieurs à pochettes automatisé. Chaque article est positionné dans une pochette accrochée à un rail qui monte au plafond. Les pochettes sont ensuite emmenées sur un trieur qui opère trois étapes de tri successives, de sorte qu’à la fin, les pochettes se succèdent pour former le colis d’une cliente. En France, le premier à avoir utilisé cette technologie encore peu répandue est Kiabi, qui l’a installé sur sa plate-forme de Lauwin-Planque il y a 4 ou 5 ans. Contrairement aux grosses machines de tri non flexibles une fois installées, le trieur à pochettes est une technologie légère qui épouse les formes du bâtiment. En termes de pénibilité, cela va supprimer plusieurs étapes de tri manuel, à charge mentale lourde, et génératrices de déplacements importants (10 à 11 km par jour en moyenne, l’équivalent d’Amazon). Avec les trieurs à pochettes, le picking sera plus dense et les temps de marche réduits de 30 %.

Le reste de l’investissement porte sur le matériel de manutention. 70 chariots fabriqués sur mesure par le constructeur lillois ADC vont remplacer les anciens engins inadaptés aux nouveaux process. Ils ont été conçus avec le CHSCT, un ergonome, des salariés et des responsables d’équipe. Si on veut que les gens travaillent bien, c’est intéressant de penser à des détails qui peuvent faciliter la vie du salarié, comme une pochette pour ranger sa bouteille d’eau, son rouleau de scotch, ses crayons, mouchoirs, etc.


L. M. : Quelles sont les conséquences de cette restructuration logistique sur le plan des ressources humaines ?

P. R. : Nous sommes dans des contextes assez différents de celui de La Redoute et des 3 Suisses qui procèdent également à la transformation de leurs outils logistiques et vont très loin dans la mécanisation avec des systèmes "goods to man" qui diminuent le besoin en Equivalent temps plein côté prélèvement. Comme chez de nombreux acteurs du textile, 2011-2014 ont été des années de décroissance. Damart a perdu un peu plus de 10 % de chiffre d’affaires en quatre ans (de 280 millions en 2010-2011, on est passé à 250 millions sur l’exercice 2014-2015). En 2014, Damart a ouvert un plan de départ volontaire sur les postes d’emballage. Au global, 20 salariés de l’entrepôt (sur un effectif de 450) ont quitté l’entreprise entre fin 2014 et 2015. 15 d’entre eux, des employés de plus de 58 ans, ont bénéficié d’un plan de préretraite "maison" afin qu’ils n’aient pas à subir ces changements logistiques forts à quelques mois de la retraite.

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"Internet ne change rien aux process logistiques. Ce qui change, ce sont les exigences de la clientèle", Pierre Rouxel, Damart. © DR

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