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Les emplois
logo Logistiques Magazine Par Laurent Schwartz
ENQUÊTE 04/02/2016

Supply chain : le S&OP passé au grill

Plus de 150 entreprises de tous secteurs d’activité ont participé à l’enquête "La pratique du S&OP et son impact sur la performance de l’entreprise" menée par Kurt Salmon et l’Aslog.

L’enquête(*) que viennent de publier l’Aslog et le cabinet Kurt Salmon sur "la pratique du S&OP (Sales & Operations Planning ou Plan industriel et commercial) et son impact sur la performance de l’entreprise" ne révèle pas de grandes surprises. Même si elle a le mérite de réactualiser finement le degré de maturité en France des entreprises qui s’impliquent dans ce processus garantissant la coordination entre l’activité commerciale et les opérations.

Premier constat, assez rassurant mais un tantinet attendu, 72 % des entreprises interrogées, se montrant satisfaites ou plutôt satisfaites de leur processus de coordination, disent ne rencontrer que rarement des problèmes de ventes perdues, de stocks ou de services. Les résultats obtenus se retrouvant, pour elles surtout, sous forme de baisses de rupture et d’amélioration du taux de service.


RH et R&D absentes du processus

Autre élément rapporté par l’enquête et qu’il est toujours bon de rappeler : l’outil ne fait pas tout ! En effet, pas moins de 48 % des sondés possédant un système "Best of Breed" (APS, planification, prévision…) rencontrent néanmoins régulièrement – voire systématiquement ! – des problèmes de ventes perdues, des ruptures, des excédents de stocks et autres écueils. Une manière de dire que le S&OP ne se résume pas à l’implantation d’un logiciel mais qu’il s’appuie, à la base, sur une implication collaborative des équipes.

De ce point de vue, et là non plus guère de surprise, ce sont les directions supply chain qui sont le plus souvent présentes (90 % des cas) dans le noyau dur portant le processus. Suivent les directions industrielles, vente et la direction générale. À l’autre bout, c’est-à-dire à l’écart de la démarche, on retrouve les fournisseurs – le concept d’entreprise étendue est encore loin ! –, sans parler des RH et des équipes de R&D quasiment absents du processus.


Améliorer l’analyse de la profitabilité

Les finances, quant à elles, se font également assez rares (moins de 50 %) et c’est dommage car il apparaît que les entreprises entraînant cette fonction dans le processus S&OP rencontrent moins de problèmes que les autres en matière de stock excédentaire et de gestion des urgences, sans pour autant dégrader le taux de service.

Leur présence, en facilitant la conversion en données financières des scénarios avancés par les directions industrielle et commerciale, permet indéniablement aux acteurs du S&OP d’approcher plus finement l'impact de leurs propositions en termes de marges et de coûts standard. Bref, d’améliorer l’analyse de la profitabilité en regard des actions projetées.

Enfin, l’enquête s’est intéressée au degré d’implication des entreprises selon leurs secteurs d’activité. Sur ce plan, les industries agroalimentaires et de produits de grande consommation semblent être les plus concernées.

En queue de peloton figure le secteur du luxe. Et lorsque le S&OP y est pratiqué, c’est plutôt la direction industrielle qui est aux commandes, devant la supply chain et la direction générale. On peut le comprendre dans la mesure où la valeur du produit, sa qualité, placerait en quelque sorte ses conditions de fabrication comme prioritaires. Plus étonnante, en revanche, est l’absence du marketing dans le processus, dans un univers qui reste tout de même plutôt porté par l’image !


(*) L’enquête repose sur 159 réponses et 20 entretiens qualitatifs obtenus auprès d’entreprises évoluant dans huit secteurs d’activité.

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              Supply chain : le S&OP passé au grill
Kurt Salmon et l’Aslog ont proposé, lors d'un petit-déjeuner débat, un retour d’expérience autour des pratiques de S&OP suite à cette enquête. © Kurt Salmon

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